人月の神話

The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Anniversary Edition

This book is a belated answer to Tom Watson's probing questions as to why programming is hard to manage.

大規模ソフトウエア開発の古典、といってもたかだか２０数年前の本。TEAL 組織で大規模ソフトウエア開発はできるのだろうか。医者の仕事と何が違うのだろうという意識をもって読み直してみる。

The challenge and the mission are to find real solutions to real problems on actual schedules with available resources.

このチャレンジとミッションは現場医療にもそのまま適用できるように読める。

Deep within, we want others to use our work and to find it helpful.

不特定多数の顧客を相手に本当に役に立っているのだろうかと疑問を持ち始めてしまうと組織の存在意義が揺らぎかねない。これと比べて医師の存在意義は揺らぎない。

The Joys of the Craft

Few media of creation are so flexible, so easy to polish and rework,

The programmer, like the poet, works only slightly removed from pure thought-stuff.

ソフトウエア開発は工芸家や詩人の仕事に似ているのだろうか。医師や士業の人は国家資格が必要で合格すれば、ある程度の業務遂行能力は保証される。計算機科学やソフトウエア工学には、工芸を教える、芸術を教えることに近い難しさがあるのだろうか。

ソフトウエア開発者はアスリートのようなものとする（アスリートが達成することを芸術的なものと形容する）のなら、その管理にはプロ・スポーツ・チームの管理法を使い続けるべきで、TEAL 組織へ進化しようとすることは間違いなのだろうか。

First, one must perform perfectly.

Next, other people set one's objectives, provide one's resources, and furnish one's information.

In management terms, one's authority is not sufficient for his responsibility

TEAL 組織で意思決定を個人にまかせ管理者がいないというのは問題なのだろうか。

アスリートというのは監督やコーチからアドバイスを受けるが最終的には究極の自己管理ができる人なのではないだろうか。

設計、実装、品質管理をはじめとする、あらゆるものの責任を開発者ひとりが負うのは無理という意味であれば納得できる。

organizations which design systems ... are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations.

    — M. Conway

組織の問題

Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations

イラスト付きの本で電子書籍では読みづらかった。この本は紙で読むのが一番読みやすいかもしれない。

以前に書いた、人の問題と組織の問題。

People need to be mixed together to stop them becoming inward-looking and defensive. Organizations need to think about pay and incentives.

この本には組織の問題が書かれている。

Compensation and incentives

One of the first questions people often ask is: so when there are no more bosses, who gets to decide who makes how much money? Who gets a pay raise or a fat bonus?

最も進化したとされる組織には上司部下の階層がない。色別された既存の４種類の組織の違いは、

• RED: Sharing the spoils
• AMBER: Same work, same pay
• ORANGE: Individual incentives
• GREEN: Team bonuses

Talking about bonuses, here is an interesting finding: none of the organizations I researched believes in individual or team incentives.

この点においては AMBER の同一労働、同一賃金が良いということなんだろうか。労働の動機づけは賃金格差ではなく承認欲求？

intrinsic motivation, calibrated by peer emulation and market demands

Because there is no team manager, space becomes available for other natural and spontaneous hierarchies to spring up—fluid hierarchies of recognition, influence, and skill.

TEAL と色付けされた組織の特徴は、

Self-management

Teal organizations have found the key to upgrading their structures from hierarchical, bureaucratic pyramids to powerful and fluid systems of distributed authority and collective intelligence.

Wholeness

Organizations have always been places that encourage people to show up with a narrow “professional” self. Teal organizations have developed a consistent set of practices that invite us to drop the mask, reclaim our inner wholeness, and bring all of who we are to work.

Evolutionary purpose

Teal organizations are seen as having a life and a sense of direction of their own. Instead of trying to predict and control the future, members of the organization are invited to listen and understand what the organization is drawn to become, where it naturally wants to go.

他の人からアドバイスを受けるプロセスを経て最終的には各個人が意思決定をする権限をもつ。Patagonia（従業員数 2,000） がこのような組織の一例として挙げられている。TEAL 組織を実現する条件は、

1. Top leadership: The founder or the top leader (let’s call her the CEO for lack of a better term) must view the world through Teal lenses; she must have grown into that perspective, or Teal management practices won’t make sense to her.
2. Ownership: Owners of the organization and their representatives must also understand and embrace a Teal worldview.

ＣＥＯが「やれと言われればやります」といった上意下達な態度では組織の進化は望めないのかもしれない。

Buurtzorg（従業員数 14,000）のヘルスケア分野での成功例、

• Buurtzorg’s Healthcare Revolution: 14,000 Employees, 0 Managers, Sky-High Engagement

Cleveland Clinic の成功の一因にも固定年棒制が挙げられていた。

管理はしない。営業目標もない。これをどうやって実現するのか。医師や看護師の業務の専門性と社会的意義みたいなものが関係していることがうかがえる。

START:

• マネージメントの基本に戻り組織の存在意義（shared passion for their work or the team’s larger reason for being）を再定義する。
• 資格制度をつくり採用者全員のある一定の動機づけと業務遂行能力を保証する。
• 同一労働、同一賃金

STOP:

• 経済成長を前提として昇格と昇給をもとめることをやめる。
• 恐怖心を煽ることで人を管理することをやめる。

お引越し

WordPress + Azure から引っ越してきました。

CSS is awesome

これは引用です - citation

とくに気になった言葉の引用 - strong block quote

これは自分の言葉 - normal

チームと情熱と誇り

Extreme Teams: Why Pixar, Netflix, Airbnb, and Other Cutting-Edge Companies Succeed Where Most Fail

Almost all great achievements, in business and society, are the result of small groups of people working together to achieve ambitious goals.

比較的に規模の大きな企業で、これをどのように実現していくか、ということに興味があった。

A flawed corporate strategy, for example, will doom a company even if its teams are operating in a highly effective manner.

こう言われてしまうと元も子もない、というか、これが本質なのかもしれない。

Whole Foods, for example, is one of the most innovative firms in the world in how it uses teams. But it is facing increased competition from larger organic stores such as Sprouts, as well as mainstream grocers such as Kroger and Walmart (who are now offering health-conscious customers lower-cost organic food).

Amazon is also starting to sell food via its Amazon Fresh delivery service. Its mainstream competitors now threaten to undermine the Whole Foods business model and its ability to grow (at least at a rate comparable to the past).

These threats will require effective strategic choices on the part of the firm’s senior leadership.

Netflix may see its business model eroded if augmented reality overtakes movies and TV as a dominant form of entertainment.

実際に Whole Foods は Amazon と合併したし、ジョン・ラセターの時代の Pixar は終わるのかもしれない。

Revolutionizing The Way We Work

Whole Foods: Number of employees: 86,000 - First, the company believes that people are by nature social beings who feel most comfortable when part of a small group.

second management principle shapes how teams operate at Whole Foods. The company believes teams function best when they embrace a set of company-wide practices.

third guiding principle at Whole Foods is a belief in the benefits of being open and transparent as a company.

この本でとりあげられている企業のうち Whole Foods と Alibaba は従業員数が他と一桁違う。とくに目新しいことは書かれていない印象で期待外れ。

Pixar: Number of employees: 1,200 - The goal in striving to get people who can work well together is not to create a team of clones.

フェイス・ブックは成長期にクローンを集めて成功した例、Pixar はその対極にある。

They want people who are passionate, even obsessed, about their work and also care deeply about their coworkers and their firms.

People view Whole Foods and Pixar as “soft” cultures, but each has robust processes and practices where needed.

Results and Relationships

Netflix: Number of employees: 2,450 - Netflix views professional sports teams as the best metaphor for what it wants to achieve—a group where individuals are replaced by others if they can’t provide what the group needs given the challenges it faces.

これも、とくに新しくはない、むしろ古いやり方とも思える。

Practice 1) Fostering a Shared Obsession

Patagonia: Number of employees: 2,000 - They often have a cult-like quality, seeing themselves as unique and destined to improve the world. These teams also have a deep faith in their ability to overcome adversity.

Contrast this approach to conventional teams whose members often view their work as tasks to be done, even professionally, but with no shared passion for their work or the team’s larger reason for being.

この手法は管理がたいへん。ほかの人が思いつきもしないアイディアがでるか、でないかを待つより、タスクの進捗を管理していたほうが、はるかに簡単。

人数が増えるにつれプロ・スポーツ・チーム管理や別のタイプに変わっていくはず。

一方でタスク管理重視の弊害も大きい。「そうですか、ちょっとやってみますか」という仕事が入る余地がない。今月は埋まっているので出来ませんとなる。

Practice 2) Valuing Fit over Experience

Zappos: Number of employees: 1,400 - They hire and promote people who fit their culture.

Contrast this approach with conventional teams where members are often selected based on their past experience or functional skills.

Practice 3) Focusing More, then Less

Airbnb: Number of employees: 2,400 - They dedicate the vast majority of their time to these priorities and go to great lengths to avoid distractions (including unnecessary processes and controls). These teams, however, also develop approaches that provide the time, resources, and autonomy needed to creatively explore new opportunities for growth beyond their firm’s current products and services.

Contrast this approach to conventional teams whose members often focus on a wide range of priorities and are easily distracted by less critical demands.

Practice 4) Pushing Harder, Pushing Softer

The culture of these teams is tougher in driving for measurable results on a few highly visible targets. These teams are also willing to openly deal with their own weaknesses and take action on those who are underperforming. At the same time, these teams are softer in terms of being more supportive in creating environments that foster collaboration, trust, and loyalty.

Practice 5) Taking Comfort in Discomfort

Alibaba: Number of employees: 34,000 - These teams believe that fighting over the right issues, regardless of the discomfort it causes, results in better outcomes.

やり方のみを見れば、アリババは GE 流のマネージメントで成長した企業。そういう意味では古い。

この本による Conventional とは、ひと昔前のことで、Extreme とは、さらにそれより昔の手法が一巡して戻ってきたものとも読める。

良いものをつくれば売れる時代が去り、同じように（成績の）良い人を雇えばいいという時代も終わったのかもしれない、とは言え大量雇用と人海戦術という時代でもなくなり、何を基準に少数精鋭すればいいのか。

アリババの出した答えは、「情熱」らしい。

プロ・スポーツ・チームを率いる厚い情熱もあれば、カルト的(?)な内に秘めた静かな情熱もあるだろう。それは情熱というよりは「誇り」。情熱は目に見えてわかりやすいが、この人は何に誇りを持っているのだろう？という問いに答えるには、もうすこし多変量な読みが必要。このへんが社会の多様化と一致しているのかもしれない。

スタンフォード大学でイノベーションとクリエイティビティを教える Tina Seelig 教授によれば、

Before it’s your passion, it’s something you know nothing about.

情熱をもった人と、自分が誇りをもてるものを見つけることができる人。起業家と寄業人の少数精鋭のチームが、これからの社会を変えていく。

Hit Refresh

Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone

第１章の冒頭より、

But after years of outdistancing all of our competitors, something was changing—and not for the better. Innovation was being replaced by bureaucracy. Teamwork was being replaced by internal politics. We were falling behind.

引用：assets.sbnation.com

the caricature really bothered me. But what upset me more was that our own people just accepted it.

過去形で書かれているとはいえ、在任中の最高経営責任者が一般向けに本を書くというのは、たとえば大統領がツイートで政治をするくらい新しいこととも思える。

The last thing I wanted was for employees to think of culture as “Satya’s thing.” I wanted them to see it as their thing, as Microsoft’s thing.

一部のメディアは著者が当該企業のカルチャーを変えたと、これも過去形で報道している。これは言うなれば劇場型企業経営？

Books are so often written by leaders looking back on their tenures, not while they're in the fog of war. What if we could share the journey together, the meditations of a sitting CEO in the midst of a massive transformation?

前半では empathy と transformation の２つの言葉が目につく。

This is a book about transformation—one that is taking place today inside me and inside of our company, driven by a sense of empathy and a desire to empower others. But most important, it’s about the change coming in every life as we witness the most transformative wave of technology yet—one that will include artificial intelligence, mixed reality, and quantum computing.

キモチが産業になるといわれる。複合現実も何かキモチいいもの。キモチを量るには単なる多変量解析では足りないのかもしれない。そこに深層学習とその基盤としての量子コンピュータが来るのか。

人工知能というと何でもできそうに聞こえるが、キモチという不確かなものを数値化するために確率論をつかって最適解を求めるというと、より解りやすい。この場合、顧客から集めたデータの中からキモチという不確かな回答を見つけるために深層学習をつかう。

勘違いなのは回答が不確かなのではなく質問が不確かな場合。質問をしているのは顧客ではなく経営者。この場合でも人工知能を使えば問題が解決できると考えると失敗するだろう。不確かな経営者の質問を理解するのは量子コンピュータの情報処理能力ではなく人間の情報編集能力かもしれない。

この本を締めくくる経営者からの質問、

What does it mean to Hit Refresh? I encourage you to answer that for yourself. Start the conversation in your institution. Start the conversation in your community. And please, share with me what you learn, and I'll continue to do the same.

ブラウザをリフレッシュするとビューポートの中の見かけは、まったく変わらないが見えない部分のリソースの大半は解放されブラウザの動作は、かなり軽くなる。ブランドを変えずに組織を一新するということか。

見えない部分を解放しても何も変わらない（ように見える、少なくとも）。

いま表示されているものは、どう見てもおかしい。リフレッシュしても改善される保証はないが、それ以外に方法は見当たらない。

深読みしすぎたかも。Hit Refresh とは単に転機とか新装開店という意味かもしれない。

I had been recruited to join Microsoft as a twenty-five-year-old evangelist for Windows NT

Kathleen Hogan, a former Oracle applications developer who now leads human resources and is my partner in transforming our culture.

興味深い発見が２つ。著者はエバンジェリストだった。人事の首長は技術畑出身？

They’d say culture was my job or HR’s job. We were dead wrong.

“We can have all the bold ambitions. We can have all the bold goals. We can aspire to our new mission. But it’s only going to happen if we live our culture, if we teach our culture.

Our culture needed to be about realizing our personal passions and using Microsoft as a platform to pursue that passion.

What is the computing platform of the future?

プラットフォームという言葉が戻ってきた感がある。

—three leadership principles—for anyone leading others at Microsoft

1. bring clarity to those you work with
2. generate energy, not only on their own teams but across the company
3. find a way to deliver success, to make things happen

企業カルチャーについて、ひと通り語った章はリーダーに求められる３つの資質に関する記述で幕をとじる。

A leader has to have an idea what to do—to innovate in the face of fear and inertia.

これからの成熟社会の問題には正解がなく、あるのは最適解だけ。正解のない問題に直面した時に、今までと同じように、これを避けようとするのではなく、どうしたら解決できるかを発想できる資質が求められるのだろう。

正解を評価するのは簡単、ただの丸バツ問題。最適解でしかない業績に基づき、どう人事査定をするかは今後の大きな課題であろう。これからは真のリーダーが求められる時代。

ほんとうに底力のある組織には部下を評価するルールでさえも自分で新しく発想して、まわりを納得させてしまうデキるリーダーがいる。

And we want Microsoft to be their partner. To do so, there are four initiatives every company must make a priority.

1. engaging their customer base by leveraging data to improve the customer experience.
2. they must empower their own employees by enabling greater and more mobile productivity and collaboration in the new digital world of work.
3. they must optimize operations, automating and simplifying business processes across sales, operations, and finance.
4. they must transform their products, services, and business models.

transformation という言葉は組織改編と業務革新の２つの意味で使われている。顧客の業務をデジタル化によって革新する４つのステップ。

E + SV + SR = T/t

Empathy + Shared Values + Safety and Reliability = Trust over time

良いものを創れば売れる時代は去り、成熟した社会において顧客の信頼を獲得するための方程式。

（顧客の共感や感動）＋（同業他社との協業）＋（製品の安全と信頼性）＝（顧客の信用）

It’s important to be dedicated to creating great products, serving customers, and earning profits for our investors—but it’s not sufficient. We also need to think about the impact of our actions on the world and its citizens long into the future.

今までと同じでは不十分という危機感と虚無感を共感できる一冊とでもいうか。

技術者は仕様書をはじめとする多くの内部技術文書を書き残すし、そもそもソース・コードが彼らの著作物でもある。これと比べて最近のオープン・ソース化の流れを考えると経営者の業績をリアルタイムで書き残す一般書籍というのも時代にあっているのかもしれない。

三枚おろし

人間力を高める読書法

「武田鉄矢　今日の三枚おろし」という番組を最近知った。今年で 23 年目らしいが、まったく知らなかった。文化放送のラジオ番組は聞けないので、YouTube で聞いている。

この番組で取り上げられた 12 冊の本の三枚おろしが書籍化されている。「人間力を高める読書法」とあるので、てっきり三枚おろしのやり方、つまりはメソッドが書かれているのかと期待した。

メソッドばっかりで 人生を過ごしていくと むなしいよ

金八先生に教えられた。

レヴィ・ストロースというフランスの文化人類学者が人間の特徴に「ブリコラージュ」があるって言うんだ。この「ブリコラージュ」、なかなか日本語に訳すのに苦労する言葉みたいで、この言葉について語っている日本人の哲学者の先生は「繕い物」とか「やりくり」と訳しています。

人間を進歩させたのってこういう不思議な能力なんじゃないかな。つまり進化とはやりくり、だと思う。

メソッドより知識を大事にするべきというのはそういうことなんだ。人間の最大の才能ってこういう「やり繰り」ができることなんだとレヴィ・ストロースも言ってるんだよな。彼はその才能を「野生の思考」と呼んだ。

やりくりができる人って良いよなと最近思うようになった。

このように活字にしても、武田鉄矢さんの喋りが聞こえてくるような、なにか独特な言葉だなと思う。

アメリカのものづくり

「トランプ時代」の新世界秩序(潮新書)

Hillbilly Elegy: A Memoir of a Family and Culture in Crisis

アメリカの政権が変わって、アメリカの雇用に関して気になった点が２点。

まずは、アップルの CEO から雇用をアメリカに戻す確約をとりつけたと発表されたこと。Mac の製造の一部をテキサス州に移すことは数年前から報道されていた。新政権の劇場政治観が一気に伝わってきた気がする。

• アップル、9万平方メートル超の新キャンパスをテキサス州に建設
• 米国製Macはテキサス州で製造 - アップルは1億ドルを投資
• 最大のキャンパスに!Apple、数千人のスタッフをテキサス州オースティンにこっそり移動か

そして、なぜ今また炭鉱と鉄鋼なのか。まえに書いたように、ものづくりがアメリカの南部に戻ってくることは以前から予測されていた。今回取り上げられているのは北部の産業州。日本で起きたような半導体産業の撤退を危惧するのならわかりやすいが、なぜ炭鉱と鉄鋼なのか。

今回のトランプ勝利を決定づけたのは、これまで民主党の地盤と思われていた北部の産業州です。筆頭格は、ミシガン州でありオハイオ州、ペンシルベニア州でした。

石炭や鉄鋼といった「重たい産業」に従事し、かつては１０００万円前後の収入だった人たちの支持を得るために、彼は重点的にこうした州を回りました。このような選挙戦略が大きな効果をもたらしたのです。

アメリカには「オハイオを制する者は大統領選挙を制する」という言い回しがあり、選挙のプロはオハイオ州に着目するものだからです。

オハイオ州は "Hillbilly Elegy" の舞台。Armco Steel（現在は川崎製鉄が資本提携し AK Steel）の本拠地として知られる。

“Until the 1950s,” writes Chad Berry in his book Southern Migrants, Northern Exiles, “the ‘big four’ employers of the Miami Valley region—Procter and Gamble in Cincinnati, Champion Paper and Fiber in Hamilton, Armco Steel in Middletown, and National Cash Register in Dayton—

"Hillbilly Elegy" の著者の祖父母が AK Steel の雇用と企業年金の恩恵を受けていた。

They spent the last two decades of their lives showing me the value of love and stability and teaching me the life lessons that most people learn from their parents. Both did their part to ensure that I had the self-confidence and the right opportunities to get a fair shot at the American Dream.

白人キリスト教徒の中産階級は非常に幅広い集団ですが、世帯収入が３００万円以下の多くの有色人種の人々のように苦しい生活をしている人は相対的には少なく、もう少し上の収入帯がボリュームゾーンです。上は世帯収入が２０００万円前後までの層をイメージしてください。その中産階級は、アメリカ社会の中で文化的に優位に立っていたはずでした。ところが、人口動態の変化と、メディアでのリベラル文化の隆盛が顕著になっていくにしたがって、彼らの優位が切り崩される危機感が募っていきます。

This book is about something else: what goes on in the lives of real people when the industrial economy goes south.

As jobs disappear in a given area, declining home values trap people in certain neighborhoods. Even if you’d like to move, you can’t, because the bottom has fallen out of the market—you now owe more than any buyer is willing to pay. The costs of moving are so high that many people stay put. Of course, the people trapped are usually those with the least money; those who can afford to leave do so.

大統領選挙戦中盤に報道された記事によれば、カーボン鋼の貿易不均衡により AK Steel の製鉄所を一時停止し９４０人の従業員に影響があったとされる。

• AK Steel to idle 940-employee steel mill, citing impact of unfair trade

We talk about the value of hard work but tell ourselves that the reason we’re not working is some perceived unfairness: Obama shut down the coal mines, or all the jobs went to the Chinese.

「本来であれば、与党である民主党は主要な外交政策や経済政策を論じるべきだ。なぜ行き詰るアメリカを打倒するための大きな論点を避けてごまかし、全然違う論点である文化的多様性やマイノリティ対策ばかりに言及するのか」

バカバカしく、匙を投げたくなる欲求をぐっと我慢して観察を続けると、しかし、見えてくるものはあります。

世代が２つ変わることで、衰退した産業の恩恵を受けられなくなった労働者階級の白人の生活の質の改善が急務ということか。

Religious institutions remain a positive force in people’s lives, but in a part of the country slammed by the decline of manufacturing, joblessness, addiction, and broken homes, church attendance has fallen off.

失業、貧困、離婚、家庭内暴力に加えドラッグが蔓延する、この国の状況は、かなり衝撃的。

“Adverse Childhood Experiences,” or ACEs. The following events or feelings are some of the most common ACEs:

• ​Being sworn at, insulted, or humiliated by parents
• Being pushed, grabbed, or having something thrown at you
• Feeling that your family didn’t support each other
• Having parents who were separated or divorced
• Living with an alcoholic or a drug user
• Living with someone who was depressed or attempted suicide
• Watching a loved one be physically abused

Among the working class, well over half had at least one ACE, while about 40 percent had multiple ACEs. This is really striking—four in every ten working-class people had faced multiple instances of childhood trauma.

国益を認識する発想の転換

アメリカの産業は日本とは違い、見込みのある産業が常に花開いている状態です。ただ、その産業が必ずしも全国各地で人を雇えるとは限りません。そんな中でイノベーションの種を蒔き、人々の生活を豊かにするためにはどうすればいいのでしょう。

We don’t need to live like the elites of California, New York, or Washington, D.C. We don’t need to work a hundred hours a week at law firms and investment banks. We don’t need to socialize at cocktail parties. We do need to create a space for the J.D.s and Brians of the world to have a chance. I don’t know what the answer is, precisely, but I know it starts when we stop blaming Obama or Bush or faceless companies and ask ourselves what we can do to make things better.

実際のところ、日本はたいへんな危機にさらされています。こういうときは「アメリカ人のためになることは、日本人のためにもなる」という功利主義的な考え方に移行しなければいけません。アメリカに「もう一度覇権を取り戻そう」というやる気を更新してもらうため、日本に行動できることがあるはずです。

アメリカ・ファーストの兆候を示すレポートがある。

「メード・イン・アメリカ 再び」シリーズ 25 カ国の生産コスト比較 世界の生産拠点の勢力図の変化

このレポートによれば、アメリカとメキシコは以下の４つの理由により新低コスト国として競争力を強めた国々であるとされる。

• ​緩やかな賃金上昇
• ​持続的な生産性向上
• ​安定した為替レート
• ​エネルギーコストの優位性

新政権の政策の中で、メキシコへの関税、国内の雇用拡大、教育の改革、貿易不均衡の解消に関しては、ある程度評価できるものであろう。しかし本質は深い。もうドラッグは、どうしようも無いのだろうか。

人々の生活を豊かにするためにはどうすればいいのでしょう。 I don’t know what the answer is, precisely.